对于MTS模式，计划的起点在于销售预测，所以销售预测的水平肯定对计划工作有重大而直接的影响。企业都很容易想到要提高预测准确率，但是这个事情想到和做到的差距那是相当大。
不过，我们的观点，预测准确率高当然好，预测准确率低也完全正常。计划体系不能建立在预测准确的前提下，而是要准确不准确计划体系都有效。企业应破除对预测准确率的迷思，把精力放在系统性的应对策略上，而不是去提高预测准确率（基本上是徒劳的）。
我们总结了一些观点，帮助企业破除预测准确率的迷思。
1、预测准确率是一个统计平均概念：实际每一次预测，事后做分析，针对品种，总是有预测很准的，也有偏差很大的，准确率是从高到低的分布。整体的预测准确率水平无法指导单一品种的计划决策；
此次参加VCI供应链计划年度峰会，有一个嘉宾说到以前某电商花高价请高手来建立预测职能，实现了95%的预测准确率，但是只有15个品种达到这个准确率。计划不能只针对这15个品种啊，所以这种很“准确”的预测对于实际业务几乎没有什么作用。
2、预测准确率只是事后分析：而我们的计划是事前决策。当我们拿到一份新的预测数据，即使历史上我们预测准确率很高，我们还是没法确定当前这份预测中每一个品种的预测有多准，我们能够确信的只能是，预测数据是不准确的，所以必须要采取一些措施。
3、计划体系不能依赖于预测准确率：不能说预测很准确了，计划体系就有效，预测偏差大了，计划体系就很差，而是预测准与不准，计划体系都要有效。
4、如果你纠结于预测准确率，那么你很可能没有建立针对预测的后处理逻辑：我们建议的做法是，基于预测结果计算安全库存，在预测基础上增加安全库存，例如：预测是100，安全库存是80，我们要保证180的供应能力，至于实际订单是180，还是20，都在保障范围之内。准不准就不重要了。这会不会导致过量库存，其实对库存影响是比较小的，关键是安全库存要动态计算。
5、对于预测准确率不能设定很高目标，然后强力考核来实现准确率的提升：预测准确率要提升很难，考核本身并不提供提升预测准确率的方法，相反，考核力度越大，造假的可能性就越大。
6、预测准确率是过程性指标，所以很容易造假：造假的方式是控制实际发货节奏，压货或者延迟发货都可以轻松调节，所谓上有政策下有对策。建议对预测准确率的考核方式：设定一个比较容易达到的基准预测准确率，低于这个准确率要承担责任，以确保预测人员认真预测即可。
7、很好不要以预测数据来控制业务：比如：如果实际订单超过预测，总部可以不发货；或者要求经销商做预测，把预测当成订单，提交的预测，很后都必须拿回去。因为预测很难做准，这些做法都会导致很大问题，或者控制过程复杂。
8、虽然我们认为不要过分纠结于预测准确率，但是预测准确率还是越高越好：预测越准确，供应与需求偏差小，客观上有利于降低库存减少缺货。
9、以毒攻毒：虽然预测准越好，但准确率并不是全部。我们认为，预测频率越高越好，高频率比准确性更重要，企业可以提高预测频率，同时容忍更大的预测偏差。滚动周预测的准确率一般会比滚动月预测准确率低很多。对于此策略，我们认为是以毒攻毒，以更不准确来突破预测准确率的难题。
对于销售预测，我们一般建议的开展方式是：总部做预测，滚动多周编制、不考核预测准确率（考核库存与缺货就行），针对预测数据增加动态安全库存应对，不要用预测数据来控制客户订单。
至于预测谁做的问题：我们认为，如果是月度预测，可以由各个分支机构编制预测，总部汇总做调整，如果要做滚动多周的预测，就只能总部编制了。总部销售编制还是供应链编制，看业务现状，很好是销售编制。
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