电商仓储盈利模式

07-19
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很多人问现在开始做电商晚不晚?现在做电商挣钱吗?我们采访了数十位从业者,总结出三种常见的赚钱套路,并摘编其中代表性的观点。他们的方法未必完美,但却有效。你,也不妨一试。看看他们是怎样赚钱的

第一种:线上太单薄,线下好过活

“线上+线下”即当下流行的O2O模式,这种模式能规避传统电商单一线上运营的缺陷,非常适合垂直领域的小电商。这种模式的关键在于将线上与线下运营整合为一个完整的链条,否则反而会适得其反。

驴妈妈创始人-洪清华:一开始就要稳健地赚钱
现在,电商有两种做法:小而美的电商追求盈利,大而全的电商钟情规模。这些做法没有对错,只有适合与否。我的看法是,从一开始就要稳健地赚钱,通过不断循环发展应该是大多数公司的追求,当然也包括电商。
企业要赚钱,靠的无非就是低成本、好产品、优服务,只是手段不一样。驴妈妈做得比较成功的地方有两个:一是业务模式上采取线上线下融合的方式,二是尽可能地把服务做到极致。线上+线下,就是现在流行的O2O模式。

钻石小鸟联席董事长兼CEO-徐潇:走自我造血这条路
说到赚钱,我们其实没有外界说的那般暴利,只是盈亏平衡而已。不过,作为一家钻石电商,我们的确有一套自己的赚钱方法。
模式上,2005年我们最先提出“鼠标+水泥”的做法,即网站和线下体验店相结合的方式。我一直认为,体验店是品牌的终端。对于钻石这个品类,体验店大大提高了品牌价值,增强了客户信心,同时减少了交易纠纷和售后服务成本。
从2009年开始,我们有意识地缩减成本,改变营销策略。我们减少了电视和线下渠道的投放,在营销方式上采用创新玩法,在营销内容上做创新。因此,我们现在依然不定期在楼宇、电视投放广告,而省下来的钱投放到更具价值的渠道上,比如做口碑营销。
合作营销是我们的另外一种方式。在预算有限的情况下,要做到最有效的传播,就要不断去寻找合作机会,借势营销。
电商盈利模式

第二种:赚钱不容易,省钱是王道

当烧钱成为过去,大笔投资成为过眼云烟,电商该怎样活下去?省钱就意味着利润。即将冲刺上市的同程网将精打细算做到了极致,其财务报表甚至精确到每一天,开会都要把成本摊到每个人头上。

同程网创始人-吴志祥:烧钱这条路不现实
同程网要赚钱,而且能赚钱。2004年,我从阿里巴巴出来创立同程网,多少受老东家影响,觉得阿里做全行业的B2B可以活下来,我做个细分领域的B2B应该没问题。我当时也没考虑过拿风投,就想着靠自己赚钱养活自己。基于这样的理念,第一年我们实现营收平衡,第二年开始盈利。
2008年,我们吸引了VC的目光,但VC告诉我,如果想做大,需要转型做B2C。因此,我们需要一笔钱,于是就引入了苏州创投集团的1500万元投资。2009年,我们是扔钱给百度最多的旅游网站。2010年,我们实现盈利,营收1亿元,利润大概有400万元。
到2012年腾讯投资进来的时候,我们其实已经很清楚了,在国内走烧钱这条路不现实,只能靠精细化运营。而当年4月的亏损让我们加快了这一步伐。
按照原先的财务制度,4月份的亏损,最早要到5月13日才能得知,这还有什么价值呢?所以我们制订了一个“报表到天制”,把公司的年预算分到每一天,如果这个月的盈利额是200万元,分摊到天就是7.5万元,比如昨天的利润是5万元,那么差的2.5万元就要分拆出来,想办法补上。
这样一来,每天上午十点,我就能拿到前天的报表,各项成本、营收、利润一目了然;到月底时,可以清楚知道当月的实际运营情况跟预算偏离多少,然后讨论如何去调整。

沱沱公社CEO-杜非:没有正向现金流,你就是一个要饭的
你做管理经营时应该有一个习惯:做一个项目或是年度规划时,一定要算出盈利的时间节点,即使没有盈利节点,也要算出从哪一天开始现金流是正向的。如果没有正向的现金流,你将来是要向别人化缘的,你会过得很苦,你就是一个要饭的。
我相信很多人都算过这个账,但企业为什么最终还会走向失控?第一,账没算清楚,大家通常都会用战略亏损来掩饰自己没算清楚账的缺陷;第二,规划做得不够长,创始人忽略了竞争会把盈利节点拉得过长,而一味追求规模。 当你预估你的营收将达到1个亿的时候,一定不能拿有100万元业绩时的费用和成本结构去套用,你客单价、固定成本、Marketing成本都将随着市场而变动。
好的公司都是靠运营赚钱的。一家好公司的营销可以做得很平淡,但是如果运营管控得好,一定会挣钱。运营是从头卡到尾的,从选品到进货,到确定商品的毛利结构,到监控销售、监控缺货、监控出库、监控消费者的反馈,形成整个数据链条反馈给执行人员,你才知道什么商品要做,什么商品要剔除,什么商品要压制发展。这些都是零售业和电商碰撞出的方法。所以,运营部门是电商公司的中场发动机。

第三种:不打价格战,安心做服务

在最疯狂的那几年,电商们都忙着融钱、烧钱、打价格战,谁还会把用户体验放在心上?当潮水退去,大家才发现,你的顾客才是身边最重要的人。电商的本质是一个长跑,当年的恶性竞争不可取。

寺库网CEO-李日学:价格战过时了
五年前,电商很疯狂,只要你会炒作概念,很容易获得投资。但是,到了2013年,整个市场已经回归理性。
创业者当然不希望自己是炮灰,但决定他能否生存的是速度和规模。互联网变化非常快,你可以看到现在的很多企业,感觉做得还不错,但它只有低价,没有特性。而价格是没有底线的,便宜到什么时候才是头?电商的本质应该是方便消费者,而不是便宜,大家都知道便宜没好货。电商一味地迎合消费者把商品价格压低,这是导致现在电商普遍亏损的原因之一。
京东也是如此。京东6年前自己做物流,当时很多企业觉得它太傻了,为什么做物流呢?包括现在它在做的金融、数据平台、网络推广等等,其实都是为商家、为消费者提供服务的。

窝窝团CEO-徐茂栋:现在是管理和运营能力的竞争
团购过去是大家关注的焦点,但在过去两年发生了一些变化。这个变化可以用三个关键词描述:第一是进化,做得不好的人出局了,过去的千团大战现在还剩下三五家;第二是分化,同样在做团购,但是大家做的内容不一样了,有的公司还是传统团购模式,有的公司做了垂直模式,也有的公司转到实物类商品上了;第三是整合,有互联网巨头进来控股、并购。
团购只是服务业电商的开始,而且是一个长跑。前两年的团购网站存在恶性竞争,也消耗了大量资金。现在,团购网站之间的竞争已经不是资金的竞争,而是管理能力和运营能力的竞争。
窝窝团已经实现了规模化盈利。到这个阶段,建立核心竞争力最重要。第一是打通供应链的能力,能否把商户和消费者联系起来,来解决消费者交互的需求,交互是最核心的环节;第二是整合产业链的能力,能否把质量好、低价格的产品提供给消费者;第三是获取、维护用户,以及开发和维护商户的能 力。这三个能力才是竞争优势的根本,而不是资金。
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